국내 주요 이해관계자들은 '책임감 있는 (responsible) 기업'의 특성 (속성) 중에 무엇을 가장 중요하게 생각할까요? 여러분들은 튼실(good)하고 책임감 있는 회사가 되기 위해서 가장 필요한 조건은 무엇이라고 생각하십니까? 에델만에서 매년 진행하는 'Stakeholder Study' 결과를 살펴보면, 몇 가지 insight를 얻을 수 있습니다.
06년 연구 자료를 보면,  응답자 (n=140)중에 86% 가 '높은 질의 제품과 서비스의 제공'하는 기업 조직을 책임있는 조직의 특성이라고 인식하고 있습니다. 그 다음으로는 '잘못된 일이 일어났을 때에도 그 제품/서비스를 지원하는' 것이라고 응답하였고  세번째로는 '조직 관리자, 매니저의 믿음있는 리더십'이라고 생각하고 있습니다.

 또한 조직에 대해서 알고자 할 때 어떤 정보를 가장 얻고 싶은가에 대한 질문에서도 '제품과 서비스의 질'에 대한 정보라고 응답하였습니다. 다음으로는 '고객을 대하는 방식(정책)', '사회적 책임에 대한 조직의 태도(입장)' 등의 순이었습니다.  결론적으로 국내 주요 이해관계자들은 '좋은 조직, 책임감 있는 조직'은 비즈니스 본질적인 행동, 즉 좋은 서비스와 좋은 제품을 제공하는 조직이라고 생각하는 것입니다.

 기업 조직의 평판은 역시 '제품과 서비스의 질'과 연관되어 있다는 것을 증명하는 결과입니다. 따라서 기업 조직의 평판(reputation)를 측정하기 위해서는 우선적으로 사람들이 해당 기업의 제품과 서비스의 질에 대해서 어떻게 평가하고 있는지를 파악하는 것이 중요합니다. 그리고 해당 기업과 동일 산업군의 기업 (경쟁사)간의 비교를 통해서 현재 위치를 파악하는 것도 필요합니다. 

 그런데 여기서 우리가 좀 생각해 볼 문제가 있습니다. 기업 조직의 평판(명성)이 단지 제품과 서비스의 질에 대한 평가만으로 형성되는 것은 아니라는 사실입니다. 관계성 차원에서 보면, 좋은 평판, 명성을 가지고 있는 기업 조직은 각 이해관계자가 '신뢰하고' 있다는 것을 의미합니다. 제품과 서비스의 질은 직접 경험과 이성적 판단에 근거하는 인식 영역입니다. 'Responsiblie'는 'trust'와 동일한 개념이 아닙니다. 책임감이 있다고 해서 그 조직을 전적으로 신뢰하는 것은 아닐 것입니다. 제품의 질이 최상이라고 해도 사람들이 그 조직을 신뢰하지 않는 경우도 많이 있습니다. 신뢰는 이성적, 감성적 교류의 차원을 포함하는 개념이기 때문입니다. 따라서 기업 조직의 평판을 측정하기 위해서는 '제품과 서비스의 질'에 대한 평가와 별도로 추가적인 측정 요소가 필요합니다. 기업 조직의 평판(명성)을 구성하는 요소에 대한 내용을 또 다른 조사결과를 토대로 이야기 해야 겠습니다.

우선, 우리 조직이 소비자, 고객 등에게 책임있는 조직으로, 좋은 (건실한) 조직으로 평가받기 위해서는 좋은 질의 제품과 서비스를 만들어서 제공해야 합니다. 문제는 우리와 같은 커뮤니케이션 자원을 다루는 홍보담당자들의 영역이 아니라는 것이죠. 그렇다면, 이와같은 조사결과를 토대로 우리의 PR업무을 위해 어떤 Tip를 얻을 수 있을까요?

다 알고 있는 내용이겠지만, 간단히 정리해보면, 우리 기업에서 생산해서 제공하는 '제품과 서비스의 질'이 어떤 측면에서 좋은지를 설명해야 하는 것입니다. 여기서 '좋다'라고 인식하게 하는 것이겠죠. 그것에 '제품과 서비스'에 대한 믿음을 만들어 내는 작업일 것입니다. 단순히 제품 자체에 대한 설명으로 구성된 메시지는 설득력이 떨어질 것입니다. 제품 기획과정, 생산과정, 제품과 서비스를 통해 고객이 얻을 수 있는 혜택과 이점에 대한 고민 등과 같은 고객이 궁금해 할 수 있는 정보를 바탕으로 이야기해야 합니다. 제품과 서비스가 생산,제공되는 과정을 중심으로 커뮤니케이션 메시지가 구성되어야 그 '믿음'이 생기는 것입니다.

( 에델만에서는 매년 국가별(아시아-태평양) 주요 이해관계자(Stakeholder)를 대상으로 조직 활동, 미디어, 정보에 대한 인식 조사를 실시하고 있습니다.  (여기서 '주요 이해관계자(Stakeholder)는 Senior business executives,Institutional investors,Government officials,Media representatives, Senior Business editors/ Reporters /Journalists and Producers, NGOs/trade associations,Up-scale consumers, Employees 등 포함)   

 에델만코리아가 괌 정부 관광청 한국 사무소의 마케팅과 홍보를 담당하게 된지 4개월이 지났습니다. 1월부터 제가 한국사무소 소장직을 맡아 진행하게 되었지요. 괌 본청, 황공사, 여행사, 그리고 한국 관광객 등의 다양한 이해관계자간의 관계 구축이 중요한 요소라 할 수 있겠죠. 개인적으로 관련 분야에 대한 홍보 경험이 거의 없는 상황에서 관광청 소장직이라는 것이 한편으로 낯설지만, 이해관계자 조율과 마케팅 홍보라는 차원에서 보면, 그리 어려움이나 불편함은 크게 느끼지 않습니다. 새로운 산업군에 대한 마케팅 및 홍보 경험은 개인적으로 중요한 자산이 되리라 생각합니다.

 저는 홍보를 처음 시작할 때부터 몸 담았던 홍보대행사의 사정도 있었겠지만, 산업 분야를 가리지 않고 무작위로 맡아 했습니다. 일반 브랜드 IT 제품 홍보로 시작해서 시스템장치 생산업체, 외식업, 인터넷 기업, 부동산업체, 공사, 정부부처, 지자체 등 정말 잡다하게 다 한 셈이죠. 그래서 인지 전 특별히 산업군에 대한 거부감이 없는 편입니다. 하나 있다면, 헬스케어 쪽이겠지요. 한 때는 병원과 의료기기 및 제품을 대상으로 홍보 영역을 넓힐 뻔했는데, 그게 쉬운 일이 아니더군요. 헬스케어는 정말 특별한 구석이 있습니다. 에델만코리아는 이 산업군이 매우 강하지요. 산업에 대한 깊은 지식도 있으면서 PR적 노하우, 이해관계자 신뢰 관계 설정을 위한 홍보 서비스 등이 탄탄하게 구성되어 있답니다. 암튼 헬스케어는 저에게는 불모지인 셈이죠. 그렇지만, '공공건강 (Public health)'에 대한 관심을 무척 많습니다. 이 이슈만큼 사회에 영향을 미치는 것은 없을테니까요.

 올해부터 '비만'을 공공 건강의 차원에서 다루어진다고 합니다. 특히 소아비만은 사회적 문제화 되면서 그에 대한 정부의 개입이 필요한 시점이라는 것이죠. '공공 건강'과 커뮤니케이션은 아주 밀접하고 중요한 관계를 하고 있습니다. 글을 쓰다보니 다른 이야기가 되었네요. 나중에 시간을 내서 '공공 건강'에 대한 단상을 나누겠습니다.     

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괌 정부 관광청, KGMC 발족
-한국사무소 강함수 신임 소장 소개


ⓒ 여행신문
지난 22일 괌 정부 관광청은 롯데호텔에서 제 14회 KGTC(Korea Guam Tourism Council) 연례회의를 개최함과 동시에 KGMC(Korea Guam Marketing Council) 발족식을 가졌다.

이날 모임에는 괌 정부 관광청 제럴드 페레즈 청장, 마케팅 매니저 필러 라구아나를 비롯 괌 정부 관광청 한국사무소와 KGTC 회원들이 참석했으며 9명의 새로운 KGMC 멤버들이 소개됐다.

제럴드 페레즈 청장은 “여행업계 실무자를 중심으로 구성된 KGMC 발족을 축하한다”며 “한국사무소와 서로 협력해 보다 유기적인 관계를 유지하며 괌 여행객을 증가시키는 계기를 마련하길 바란다”고 말했다.


ⓒ 여행신문
뒤를 이어 이번에 새로 부임한 괌 정부 관광청 한국사무소의 강함수 소장의 소개가 이루어 졌다. 강 소장<사진>은 “본청과의 원활한 의사소통을 통해 적극적으로 괌 시장 활성화를 위해 힘쓸 것이며 한국 여행업계의 의견도 적극 수용해 본청과 한국을 연결할 수 있는 다리 역할을 하도록 노력할 것“이라고 밝혔다.

발족된 KGMC의 멤버는 롯데관광 이철희 팀장, 모두투어 선명규 팀장, SK 투어비스 노주현 과장, 투어몰 남은희 팀장, 투어2000 김진수 차장, 하나투어 윤상국 과장, 한진관광 고종철 팀장, 레드캡투어, 대한항공 모두 9명이다.

이날은 약 40여명의 관계자들이 참석했으며 웨덱스에서 소개됐던 괌 민속공연이 함께 진행됐다.


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PR Wanna Be (왼쪽 링크를 클릭하시고, 에델만 코리아 홈페이지에서 다운 받으실 수 있습니다)

PR에 대한 수많은 책이 있습니다. 하지만, 정말 PR을 커리어로 고민하고 있는 여러분의 궁금증을 덜어줄 수 있는 속 시원한 책은 없었습니다. 한국 내에서 새로운 PR의 기준을 끊임없이 제시해 온 에델만 코리아는, 한국 PR업계의 미래를 책임질 Young PR 프로페셔널들을 위한 PR 생활백서 [PR Wanna Be]에 여러분을 초대합니다. PR회사라는 공간 속에서 하루종일, 1년 365일 PR만을 "하면서" 살아가는 이들의 이야기를 묶어 놓은 PR 생활백서 [PR Wanna Be]. "PR회사에서 일하는 것은 정말 어떤 것일까?" "PR을 직업으로 선택한다는 것은 어떤 것일까?"를 궁금해하는 수많은 사람들을 위해, 에델만의 젊고 패기찬 PR 프로페셔널들이 자신의 다양한 경험과 생생한 이야기를 나눕니다. 한국 PR업계의 미래를 책임질 바로 당신(YOU!)을 위해. 제작 참여인원만 25명, 총 100일이 넘는 기간 동안 공들여 만든 한국 최초의 PR 생활백서 [PR Wanna Be]를 통해 여러분의 PR 커리어 개발과 PR회사에 대한 이해에 많은 도움이 되기를 기대합니다.

오늘 저녁 시간에는 대전에 내려갈 계획입니다. 내일 산림청에서 강의가 있어서 말입니다. 내일 새벽에 내려가도 되지만, 아침부터 움직이는 것이 너무 싫어 오늘 내려가 오래간만에 낯선 느낌으로 이런 저런 생각을 하려고 합니다. 

얼마전에 PR News 저널에서 발간된 'Media Training Guidebook'를 한권 얻어 시간 날 때마다 읽고 있답니다. 오늘은 읽었던 아티클 중에 위기 커뮤니케이션시 활용할 메시지 개발법을 이야기해 볼까 합니다. 

위기상황이나 감성적으로 변화가 심한 상황에서는 사람들의 정보 다루는(process) 능력이 80% 감소한다고 합니다.  따라서 기업 대변인들이 아무리 정확하고 분명한 정보를 전달한다고 해도, 일반 오디언스들은 잘 듣지도 못하고 별다른 대응도 할 수 없다는 것입니다. 그래서 위기관리 커뮤니케이션 컨설턴트들은 위기 상황이 발생하였을 때, 미디어 커뮤니케이션 원칙을 제시하고 있는데, 그것은 바로 아주 간결하고 분명하면서 짧은 메시지를 자주 반복해서 전달하라고 카운셀링합니다. 

The Center for Risk Communications 에서는 위기 메시지 개발 원칙을 'Message Map'이라고 부릅니다. 이 기관의 컨설턴트인 Wojtecki는 위기 커뮤니케이션시 세가지 차원의 세가지 키 메시지를 정의하고 있습니다. 첫번째 차원의 키 메시지는 상위 메시지 (top line message), 두번째는 키 메시지를 지지하는 '사실(facts)' 그리고 마지막 차원의 메시지는 대변인이 사실에 대해 공격받았을 때 증명할 수 있는 '증거포인트 (proof points)' 등 입니다. 

사실 메시지 지도그리기 절차는 아주 간단하게 보이지만, 막상 활용하는데 있어서 여간 어려운 일이 아닙니다. 충분한 사전 준비와 훈련이 요구됩니다. 또한 위기라는 것이 하나의 이슈로만 이루어지는 것도 아니고, 언제 어떻게 발생할 것인지도 예측하기 어렵습니다. 다만, 메시지 맵 절차는 위기 커뮤니케이션시 여러분들에게 다음과 같은 도움을 줍니다. 우선 Message map process는 대변인이나 커뮤니케이터에게 테이블에 앉아서 숙고할 시간을 마련해줍니다. 위기가 발생하게 되면, 대부분 기업 대변인이나 커뮤니케이터는 메시지에 대한 고민없이 조급한 마음에 쉽게 메시지를 전달하기 마련입니다. '메시지 지도 그리기'는 법률적, 재정적, 기술적인 원칙들에서 벗어나지 않도록 주의할 수 있는 기회를 제공합니다.

커뮤니케이션에서 '위기'는 정보의 부재이며 혼란을 통해 의사결정의 불확실성의 시간입니다. 이러한 상황에서 기업의 리더는 위기 대응을 위한 지시와 명령을 내릴 때 어떤 태도를 취해야 하며 어떤 인식선상에서 판단해야 하는지 많은 어려움에 놓이게 됩니다. '위기관리'의 시작은 바로 기업 리더의 '위기 리더십'을 강화하는 것임과 동시에 '메시지'에 대한 사전 준비를 하는 것입니다. 

참고로 기업 홍보담당자들은 한번쯤 내부적으로 경영진 (임원)들을 중심으로 '핵심 메시지'를 만드는 워크샵 또는 트레이닝을 실시하는 것이 필요합니다. 사실 '메시지'는 홍보부서에서 만들어서 임원이나 CEO에게 전달하고 브리핑해서 미디어 인터뷰에 임하는 경우가 대부분입니다. 그러나 인터뷰나 커뮤니케이션 실전에서 가장 중요한 것은 결국 내용, 즉 '메시지'입니다. '메시지 지도그리기' 과정을 겪어 본 리더만이 '메시지'를 다루는 노하우와 그 '뉘앙스'를 파악할 수 있습니다. 특히 위기관리 차원에서 조직의 핵심 메시지, 사실, 증거포인트, 스토리 등을 개발하고 주요 쟁점 사안마다 핵심 메시지-Battle message 라고도 함-를 개발, 정리해 그것을 '입'에 익히는 작업이 필요합니다. 기업 홍보담당자 여러분들, 경영진들을 모시고 '핵심 메시지 워크샵'을 진행하십시오. 그것을 통해 홍보기능의 의미와 중요성을 공유할 수 있습니다. 또한 임원들이 쉽게 아무렇게나 준비되지 않은 메시지를 전달하는 실수를 줄일 수 있습니다. 
 

최근 규모있는 프로젝트 하나 마치고 함께 한 팀에게 보낸 '단상'의 메일입니다. 이번 경험을 통해 PR컨설턴트로서 우리가 얻을 수 있는 점 등을 정리해 보았습니다.

이번 프로젝트를 끝마치면서 몇 가지 생각해 보았습니다.

첫째, "PR 컨설팅이란 무엇인가". 문제를 규명하고 구체적인 솔루션을 제시하는 것입니다. 여기서 중요한 것은 그 솔루션을 컨설턴트의 직관과 지식으로 찾는 것도 있지만, 많은 부분 그 조직 내부의 구성원들의 의견과 생각을 통해 얻어질 수 있습니다. 결국 어떻게 하면 회사의 내부 구성원을 활용할 것인가, 어떤 식으로 프로젝트에 참여 시킬 수 있는 조직 구성원을 효율적으로 설정하는 것이 중요 할 것입니다.

둘째, "우리가 컨설턴트로 불리고 그런 '대접'을 받을 수 있었던 이유는 무엇인가?"  결국 그것은 'Knowledge Process'라고 생각합니다. 지식을 회사에 전달하는 방식, 지식을 이해시키는 방식, 지식을 표현하는 방식, 업무를 진행시키는 방식 등이 포함됩니다. 이번 프로젝트의 경우, 단계적으로 계획대로 추진되는 모습을 여러분들이 적절하게 진행해 주었습니다. 선행되어야 할 업무가 있으면 먼저 앞서 생각해 클라이언트를 이끌어주었고 문제가 있으면 그에 대한 대안을 찾아 제시해주었습니다. 이것들이 쌓이면서 '신뢰'를 얻었습니다. 지식을 가지고 있는데, 정말 프로페셔널하게 구조화하고 체계화해서 '전수'하는 것을 느낄 때 클라이언트는 우리를 '컨설턴트'라고 부를 것입니다.

마지막으로, "PR '업'에서 고부가가치를 만들수 있는 방법은 무엇인가". PR 서비스의 고부가가치는 결국 '지식'을 파는 것입니다. 그것은 곧 AE 개인의  생산성과 연결됩니다. 고부가가치가 있는 일을 할 때 비로서 나중에 일과 개인적 일상과 균형이 잡힐 수 있을 것입니다. 그것을 위해서는 역시 지속적으로 '나의 지식'을 더욱 고도화 시키는 것입니다. 그것은 이번과 같은 프로젝트 경험을 통하거나 많은 서적으로 학습하는 것입니다. 여기서 더욱 중요한 것은 경험한 프로젝트를 어떻게 지식화시킬 수 있는가, 또는 어떻게 앞에서 말한 'Knowledge Process'로 정립시킬 것인가에 있다고 생각합니다. 본인만의 Insight로 만드는 과정은 본 업무와  다른 차원에서 컨설턴트 개개인이 노력해야 할 부분이 분명 있다는 것입니다. 아직까지 조직 차원에서 그것을 담보하고 있지 않기 때문입 니다. 그런 측면에서 우리들은 아직 선구자적 위치에 있습니다.

PR 컨설팅 서비스 프로젝트는 - 여기서 말하는 컨설팅은 홍보 전략, 교육적 차원의 서비스를 말함- 하나 하나가 여러분들을 살 찌울 것이라 생각합니다. 하나의 경험이 여러분들의 발전에 도움이 될 수 있기를 바랍니다.  스폰지처럼 많은 것을 충분히 흡수하길 바라며 이만 줄입니다.                                    

 - 끝-

블로그는 결국 '나 자신을 여는' 작업입니다. 얼마나 Openness 하는가가 중요하겠습니다. 'Openness'는 '관계성(Relationship)'를 만드는데 중요한 요소 중 하나입니다.

이글루에 블로그를 시작하고서 칼럼, 기고했던 조금은 이성적이고 조금은 딱딱한 글만 올렸습니다. 그동안 간간히 하루 하루 살아가면서 화나고 기분 상하고 비판하고 싶고 실수해서 '쪽'팔린 것 등 '마음'을 열어 본적이 없습니다. 논리의 잣대와 이론적 허영심으로 가득찬 아주 폐쇄적인 태도였지요.

웹2.0 시대에서는 경쟁력이 없는 태도라합니다. 이런 생각을 해봅니다. 어항속 금붕어 같은 생활, 인식수준이였습니다. 홍보 업무를 하면서도 스스로가 공유하지 않고 참여하지 않고 들으려고 하지 않은 오만함도 있었던 것이죠. 새삼 'PR'직업은 '삶' 같은 것 같습니다. 다양하고 복잡하고 사람 많고 혼란스럽고 잡히는 것 같고 빈껍데기 같으면서도 유대감은 있고 공감되어서 때론 돈을 만들기도 하고 변화를 이끌어 내기도 하고 힘들다가도 즐겁고 사람이 피곤하다가도 답은 사람에게 있고..

열는 마음으로 블로그를 해야겠습니다. PR를 해야겠습니다. 삶을 가꿔야겠습니다.

 

 에델만에 합류한지 이제 9개월이 지났습니다. 정말 많은 것이 새로운 상황인데, 그리 낯설지만은 않은 공간입니다. 지난 15일, 청담동 CheongdamHill에서 가진 'Year-End Party'에서 상영한 Edelman Korea 2006년 연간사내행사를 되돌아보기 위해 제작한 영상물이다. 이렇게 한 직장을 다니는 사람들을 영상콘텐츠로 담아 내니, 동질감이 느껴지는 것이 좋네요. Best people 들입니다.

 

한국에서는 로비산업이 언제쯤 가능할 수 있을까?

로빙..흥미로운 영역이죠. 이해관계자라기 보다 '이익관계자'가 더 명확하게 접근되는 것이 일반 PR 영역과 큰 차이점이 아닐까 생각해요. 조직의 이익을 직접적으로 대변할 수 있는 '파워'를 키워가는 것 그것이 일차적인 목표가 되는 것이겠죠. 우리들의 역할은 일방적인 '제로섬' 게임이 안되게 만드는 것일 수도 있어요. 나의 이익을 대변하게 되면, 당신은 무엇을 얻을 것이고 또 다른 상대는 무엇을 잃지만, 그래도 그것이 전부를 잃는 것은 아닐 것이고 뭐 그런 또 다른 설득이겠죠. 결국 로빙도 '설득'일 것입니다. '아!. 이 사람 참 괜찮네' 뭐 이런것 확 풍길 수 있는 뭐 그런 설득 전략, 우리에게 이것이 있는가..생각해봐야할 부분이죠. 전략도 중요하지만, 바로 이것 '확 사람 땡기는 내음'말입니다. ^^ 황과장 왔다 갑니다.

인터뷰 현장기술 ‘ABC’공식③
뉴스관리자, webmaster@researchnews.or.kr	등록일: 2006-12-03 오후 6:05:46

신문 방송 등 언론미디어와 접촉하거나 활용하는 기술이 미디어 코칭이다. 이에 관한 전문가인 에델만코리아 강함수 이사가 3회에 걸쳐 여의도칼럼에 기고한다. 1편은 미디어코칭의 입문과정으로 ‘미디어와 효과적인 대화하기’에 이어 제2편 실전편에선 ‘전략적 커뮤니케이션과 핵심메시지 이해’ 제3편에선 실천테크닉을 위한 ‘인터뷰 현장 기술, ‘ABC 공식’를 연재한다. <편집자 주>

강함수 에델만코리아 이사 ◆인터뷰 현장기술 ‘ABC’공식③ 최근 은행업계에서 ‘미디어 트레이닝’을 전사적 교육 차원에서 추진하고 있다는 기사 보도가 있었다. 우리나라 기업 조직에서도 미디어 코칭에 대한 중요성과 필요성을 점점 더 많이 느껴 필수적인 기능 교육으로 자리 잡아 가는 추세이다. 미디어 코칭은 ‘기술적 차원’에서 지속적인 훈련이 필요한 교육 영역이다. 칼럼 연재 마지막으로 실제적인인터뷰 진행시 활용할 수 있는 기술을 간단하게 정리하고자 한다. 인터뷰를 진행하기 전 꼭 우선적으로 고려해야 할 점은 자신의 인터뷰를 누가 듣게 되고 그 인터뷰 기사를 누가 읽을 것인가를 의도적으로 생각하는 것이다. 그들을 명확하게 염두에 두면, 그 독자들과 가장 연관이 있는 부분만을 잡아내어 이야기해야 한다. 독자, 청취자들이 관심을 가지고 있는 영역이 무엇인지를 고려해서 인터뷰 주제를 해석하고 설명하는 것이다. 특히 회사나 조직이 실수를 하였을 경우에는, 그것을 완강하게 부인하거나 항변하기만 하기보다, 실수에 대한 간결한 인정과 더불어 되도록이면 그 상황을 개선시키기 위해서 지금 우리 스스로가 무엇을 할 것인지를 믿음 있게 보여주어야 한다. 미디어 인터뷰를 적절하게 대응하지 못하는 경우를 보면, 대부분이 본인의 입장에서, 조직의 입장에서 방어적인 태도로 미디어에게 이야기하고 설명하는 경향이 많다. 이런 인터뷰 자세는 본인 스스로를 ‘변명조’ 인터뷰의 함정으로 빠트리게 한다. 미디어인터뷰 대응 시 ‘누구에게 말해야 할까?’, ‘내가 말하는 것이 그들에게 어떤 의미가 있는가?"를 끊임없이 자문함으로써 어떤 말을 해야 하는지, 또는 하지 말아야 하는지를 의도적으로 파악하는 것이 중요하다. 우리는 ‘대변인’ 에 대한 영어 표기가 ‘답변을 하는 사람(answer-person)’이 아니라 ‘말하는 사람(spoken-person)’이라는 사실을 주목해야 한다. 사람들은 대부분 인터뷰라는 것이 미디어의 질문에 답을 하는 행위라고 무의식적으로 인식하고 있다. 대변인의 역할 중 가장 중요한 것은 질문에 대한 답뿐만 아니라 인터뷰 주제나 사안에 대한 핵심메시지를 적절하게 전달하는 것이다. 따라서 질문에 대한 답을 위해 길게 설명하는 것은 가장 적절치 못한 인터뷰 대응 자세이다. 질문에 대한 답변은 ‘인정(Acknowledge)’을 하거나 ‘예, 아니오’의 분명한 입장을 전달하는 것이다. 그리고 나서 우리가 ‘말해야 하는 것’ 즉 핵심메시지를 조정할 수 있는 기회를 순간적으로 만드는 기술이 필요하다. 우리는 이 인터뷰 기술을 ‘다리놓기(bridging)’이라고 말한다. 미디어는 그들 고유의 아젠다를 가지고 있다. 만약 미디어가 당신이 말하지 않기를 원하는 주제나 당신이 말하기를 원하는 것과 전혀 관련 없는 다른 이슈에 대해 물어본다면 어떻게 할 것인가? 실제로 이러한 경우를 종종 접하게 된다. 이런 경우, 질문에 대한 ‘인정’과 함께 ‘연결어휘’의 활용을 통해 자연스럽게 우리의 영역으로 주제 전환을 이끌어 내는 것이 더욱 필요하다. ‘다리놓기’는 말하는 사람이 대화의 주제를 바꿀 때나 논쟁의 방향을 바꿀 것을 생각하고 사용하는 공손한 표현이다. 미국 대통령 ‘로널드 레이건’은 ‘다리놓기’의 연결어휘를 자주 사용하였다고 한다. 문장 중간에서도 언제나 새로운 화제로 전환하고자 할 때 느린 말투로 "그러나, 말하자면~" 문구를 자주 말했다고 한다. 이러한 ‘다리놓기(Bridging)’의 연결어휘는 부드럽게 화제를 전환해주고 미디어에게 보다 명확하게 우리가 ‘반드시 말해야 하는 것들’을 부각시켜 주는데 도움이 된다. ‘다리놓기(Bridging)'에 사용하는 연결어휘를 예를 들면, "그러나 여기에서 중요한 점은", "그러나 인정해야 하는 것은", "이런 관점에서 다시 본다면", " 이것을 깊이 이해할 때, 다시 고려할 필요가 있는 것은" 등이다. 미디어 인터뷰 실전 기술을 다시 정리하면, 질문에 대한 ‘인정(Acknowledge)’과 동시에 ‘다리놓기(Bridging)’를 통해 핵심메시지를 조율(Control) 하는 것이다. 이를 간단하게 ‘ABC’ 기법이라고 부른다. 또 한가지 미디어 인터뷰 기술 중에 기억해야 할 것은 ABC 기법을 활용하는 방식이다. 10/30법칙이라고 하는데, 10초를 질문에 답하고 30초를 우리가 말하고 싶은 것을 말하는데 사용하라는 것이다. 결국 미디어 인터뷰의 목적은 질문에 대한 답을 하는데 소요되는 시간보다 우리가 ‘말해야 하는 것’을 더욱 많이 말하는 기회를 얻는 것이다. 다만, 10/30법칙이 기자의 질문을 무시한다는 의미는 절대로 아니다. 0/40 법칙으로 접근하면 실패하는 인터뷰가 되는 것이다. 10/30법칙은 미디어의 질문에 대해서만 머무르지 말고 "우리가 말해야 하는 것’을 ‘다리놓기’를 통해 빨리 연결시키라는 것이다. 미디어가 인터뷰를 통해 얻고자 하는 것은 독자들이 궁금해 하는 어떤 내용일 것이다. 어떤 미디어도 인터뷰를 받는 사람에게 "당신은 질문에만 대답할 것이고 대답해야 한다"고 강요하지 않는다. 우리가 독자들에게 "말해야 할 것"을 중심으로 전달하는 것이 중요하다. 그것이 미디어가 원하는 바일 것이며 우리는 성공적인 인터뷰가 되는 것이다. 즉 ‘승승 (Win-win) 인터뷰’가 되는 것이다. ‘승승 인터뷰’를 통해 인터뷰 내용을 접하는 독자들에게 충분한 정보를 전달하기를 바라며, 미디어 코칭의 확산으로 조직 구성원의 작은 실수로 인해 기업의 이미지가 실추되거나 손실을 보는 경우가 없었으면 한다

“전략적 커뮤니케이션 이해”②
뉴스관리자, webmaster@researchnews.or.kr	등록일: 2006-11-14 오전 11:14:58

신문 방송 등 언론미디어와 접촉하거나 활용하는 기술이 미디어 코칭이다. 이에 관한 전문가인 에델만코리아 강함수 이사가 3회에 걸쳐 여의도칼럼에 기고한다. 1편은 미디어코칭의 입문과정으로 ‘미디어와 효과적인 대화하기’에 이어 제2편 실전편에선 ‘전략적 커뮤니케이션과 핵심메시지 이해’ 제3편에선 실천테크닉을 위한 ‘인터뷰 현장 기술, ‘ABC 공식’ 를 연재한다. <편집자 주>

강함수 에델만코리아 이사 미디어 코칭은 바로 ‘미디어와 효과적으로 대화하는 방법’을 이해하는 교육 프로그램이다. 효과적으로 대화하기 위한 방법 중에 가장 먼저 이해해야 할 것은 ‘전략적 커뮤니케이션’의 개념이다. 커뮤니케이션 형태를 두 가지로 나눠 본다면, ‘일반적 커뮤니케이션’과 ‘전략적 커뮤니케이션’으로 구분할 수 있다. ‘일반적 커뮤니케이션’은 일상적으로 직장 동료나 상사, 친구, 가족들과 대화하는 것을 생각하면 된다. 일반적 커뮤니케이션은 상대방에게 어떤 정보를 전달하거나 감정이나 의견을 이야기하는 것이다. 그런 반면, ‘전략적 커뮤니케이션’ 은 ‘일반적 커뮤니케이션’과는 다르게 이야기하고자 하는 특정 ‘목적’이 있다. 따라서 ‘전략적 커뮤니케이션’은 일반적인 정보만을 전달하는 것이 아니라 그 목적에 도달하기 위해상대방에게 ‘영향’을 미치고자 하는 것이다. 즉 상대방을 설득하기 위한 커뮤니케이션이라 말할 수 있다. 미디어 뉴스를 접하다보면, 조직의 책임자들이 말실수를 해서 조직의 명성이나 이미지를 떨어뜨리거나 위기를 더욱 확대시키는 경우를 종종 보게 된다. 이는 ‘전략적 커뮤니케이션’을 고려하지 않고 미디어와 일상적인 커뮤니케이션 형태로 대화했기 때문이다. 미디어는 인터뷰 진행시 당연히 특정 목적을 가지고 대화에 접근한다. 그 목적은 말이나 글로 명시적으로 드러나지 않을 수도 있으나, 기자가 마음속에 인터뷰 및 주제에 대한 명확한 생각을 가지고 있다는 것은 분명하다. 그런데 인터뷰 당사자들은 보통 해당 인터뷰의 주제와 이슈에 대한 개요를 알고 있다 하더라도, 막상 인터뷰를 진행할 때 명확하게 목적을 가지고 임하는 사람은 극히 드물다. 대부분 인터뷰 당사자들은 기자들이 묻기만을 기다린다. 그렇기 때문에 인터뷰 아젠다를 인터뷰 당사자가 설정하기 어렵다. 인터뷰 당사자는 ‘일반적 커뮤니케이션’으로 대화에 임하는데, 미디어는 ‘일반적 커뮤니케이션’ 형태로 대화를 나누지만 ‘일정한 각’을 가지고 있는 ‘전략적 커뮤니케이션’ 형태로 인터뷰 내용을 정리한다. 이러한 불균형으로 인해 때때로 의도하지 않은 방향으로 인터뷰 내용이 게재되기도 한다. 미디어의 목적이 기업이나 조직의 약점을 건드리거나 논쟁 중인 특정 이슈를 추적하는 경우도 있다. 또는 당신에 대한 비난을 키우고 당신을 고발하는 것일 수도 있다. 예를 들어 당신의 회사가 지역사회의 환경을 오염시킨다거나 직원들에게 부당한 대우를 하고 있다거나 조직이 너무 비효율적이라는 식으로 말이다. 이러한 경우 사실이 아닌 것에 대해서는 정확하게 우리의 입장을 전달하고 이슈가 위기로 확산되지 않도록 신뢰를 구축하기 위해서는 미디어의 목적에 적절하게 대응해야 한다. 결국 ‘전략적 커뮤니케이션’을 해야 하는 것이다. 이러한 전략적 커뮤니케이션을 위해, 실제 미디어 코칭 프로그램에서는 ‘인터뷰 시뮬레이션’을 실행한다. 가상으로 기자 역할을 하여 다양한 시각에서 인터뷰 대상자가 대답하기 곤란한 질문을 중심으로 인터뷰를 진행한다. 인터뷰 장면을 카메라로 촬영하여 실제 인터뷰와 같은 효과를 낸다. 미디어 코칭에 참여하는 사람들은 대부분 처음에는 ‘가상 인터뷰’이기 때문에 쉽게 생각하다가 실제로 카메라와 조명 앞에서 기자의 곤혹스러운 질문을 받으면 어떻게 질문에 답을 해야 하는지, 어떤 내용을 말해야 하는지, 때론 내가 변명하고 있는 것은 아닌지 등 목적의식 없는 인터뷰가 되는 경우가 많다. 단순히 비즈니스 계획이나 마케팅 플랜만을 인터뷰 목적으로 설정한다면 성공적인 인터뷰가 되긴 어렵다. 그것은 미디어가 원하는 바도 아니고 일반 공중들이 듣고자 하는 바도 아니다. 그렇다면 미디어 인터뷰 시 무엇이 우리의 목적이 되어야 하는가? 당사자나 우리의 조직이 일반 공중과 의사소통하기 위한 주요 토픽을 만들어내는 것이어야 한다. 예를 들어 만약 우리의 조직이 비효율적이라 비난하는 질문을 받았을 때, 아마도 우리는 반론의 증거가 되는 리서치 자료를 보여주고 싶을 것이다. 하지만 그러한 행동은 단지 비난을 수용하는 것일 뿐이다. 때론 변명으로 불신을 더욱 키우는 경우가 될 것이다. 조직의 비효율성은 그저 지난 일이고 현재는 변화하고 있는 중이라는 것을 솔직하게 보여주는 것이다. 결국 ‘전략적 커뮤니케이션’의 핵심 내용은 바로 ‘명확한 목적의식’을 지니고 미디어와 대화를 해야 한다는 것이다. 또한 한 가지 더 중요한 내용은 바로 미디어 인터뷰를 접하는 수많은 사람들에게 영향을 미칠 수 있도록 우리의 입장을 명확하게 설정하는 것이다. 그것을 ‘핵심 메시지(Key message)’라고 말한다. 핵심 메시지는 사람들이 우리에 대해서 이렇게 생각해 주었으면 하는 일정한 방향성을 내포한다. 회사나 조직의 문제점을 지적하는 인터뷰가 진행되더라도, 그 사안에 대한 답변만을 하는 것이 아니라 우리의 정리된 입장을 솔직하고 투명하게 전달하는 것이 중요하다. 인정할 것은 인정하면서, 회사나 조직이 어떻게 개선되고 있는지를 전달하고 고객 및 사람들이 관심을 가지고 있는 사안에 대해 명확하게 설명해주는 것이 중요하다. 이때 부정적인 사안과 부정적인 커뮤니케이션은 분명 다르다. 회사나 조직에게 부정적인 사안이 발생했고 그에 대한 책임이 크더라도 적극적인 커뮤니케이션을 통해 사람들에게 오히려 신뢰를 얻는 경우를 종종 볼 수 있다. 핵심 메시지는 회사나 특정 사안에 대해 일반 공중들이 ‘따지는’ 관심 영역에 대한 입장을 정리하는 것과 같다. 우리의 입장에서 설명하는 것이 아니라 그들의 입장에서 바라본 답을 찾는 것이다. 미디어 인터뷰는 미디어와 대화하는 것이 아니라 미디어를 통해 (수많은 이해관계자와) 대화하는 것이다. 그들에게 영향을 미칠 수 있는 방향성을 고려한 인터뷰 메시지를 사전에 준비하는 것은 아주 중요한 일이다. 공식적이건 비공식적이건 미디어와의 대화는 ‘전략적 커뮤니케이션’ 형태로 이뤄져야 한다. 그것이 ‘말실수’를 하지 않는 좋은 방법이며 미디어 대화를 통해 다른 사람들에게 긍정적인 영향을 미칠 수 있는 기회를 얻는 길이다.

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