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CEO 리더십 커뮤니케이션 - PI / CEO 브랜드

 



기업 명성관리의 핵심 , CEO브랜드를 구축하라

CEO 브랜드 관리 필수론(CEO Brand management Imperative)

 

 - 본 글은 '엑셀런스' 월간지에 기고한 칼럼 원본입니다.-

 

얼마전 신문보도에 의하면 삼성은 구조조정본부 축소조치로 그룹 계열사마다 CEO 브랜드와 기업가치를 끌어올리라는 지시를 내렸다고 한다. 구조본 개편의 핵심이 계열사 자율ㆍ독립경영에 맞춰지면서 계열사들은 내부 경영시스템을 재점검하고 새로운 전략방향을 검토하는데, 가장 중점을 두는 부문은 개별 기업가치 상승과 CEO 브랜드 전략이었다. 그룹 차원의 관리가 약화되면서 개별 계열사의 책임경영이 강화되면 자연스럽게 계열사의 CEO 역할과 책임이 중요하게 것이고 기업가치를 이끄는 선장은 결국 CEO 밖에 없다. 따라서 경영 전략차원에서의 CEO 브랜드 관리는 당연히 중요하게 언급되는 것이다.


한편, 현대자동차 그룹의 정몽구 회장 구속 사건은 CEO가 기업에 미치는 영향이 얼마나 큰 지를 알 수 있는 계기였다. 정몽구 회장 취임이후 현대자동차의 눈부신 발전은 우리 모두 경험한바 있다. 자동차의 품질과 디자인이 월등히 향상되면서 세계 굴지의 자동차 회사와 어깨를 나란히 한다는 것에 때론 자부심을 느끼기도 했다. 그러나 이번 기업 총수의 구속은 향후 현대자동차의 미래 경영에 대한 불신을 증폭시키는 원인이 되었다.
 

 

CEO 대한 불명예는 기업의 신뢰에 영향을 미치며 그것은 결국 기업 가치를 떨어뜨리는 결과로 이어진다.

더 나아가,기업의 미래 비전에 대한 불신이 팽배해지기 시작하면 기업이 차지하고 있는 경제적, 사회적 위상에도 영향을 미치게 된다.

 

필자는 지면을 빌려, 다시 한번 CEO 브랜드 관리의 중요성을 강조하고 실제적으로 CEO 브랜드를 구축하기 구체적인 방법론을 살펴보고자 한다. 사실 CEO 이미지 관리 브랜드 구축에 대한 필요성과 중요성에 대한 언급은 많이 있어왔지만, 구체적으로 어떻게 해야 하는가 대한 문제는 충분히 검토된 바가 없다. 개론적인 주장보다는 구체적인 CEO 브랜드 관리 방안에 대한 고민과 논의가 이루어져 경영전략의 일환으로 활용되는 것이 중요하리라 본다. 이를 통해 ‘CEO브랜드 스타CEO 만드는 이미지 메이킹 차원에서 해석되거나, 경영적 성과가 없는 CEO 멋드러지게 포장하여 가상의 이미지를 만드는 식의 시선이 변화되었으면 한다.

 또 ‘CEO 브랜드 관리 CEO 자신이 직접 수립하는 자기개발 차원이 아니라 조직차원에서 수립하는 경영 커뮤니케이션 전략이라는 전제하에 조직 기능화 되어야 하며 그것은 선택이 아니라 필수라는 인식도 뒤따라야 겠다.  

 

CEO 이미지, 브랜드 관리의 중요성

 

CEO 브랜드의 역할을 살펴보면서 브랜드 관리의 중요성을 정리해보면 다음과 같다. 첫째, CEO 브랜드는 기업 브랜드를 인간적으로 만드는 핵심적인 역할을 한다. 경영관련 월간지나 주간지의 표지를 보면, 기업의 CI 장식되지 않고 CEO 기업의 아이덴티티를 대표하는 경우가 종종 있다. 기업의 비전, 윤리, 문화 등이 CEO 언어로 재구성되어 전달됨으로서, 고객들은 비로소 기업을 유기체로서 인식하게 되는 것이다. 아커(Aaker) 브랜드 분류 체계에 의하면, CEO 브랜드는 비제품 관련 브랜드 연상의 부분으로 기업 브랜드와의 감정적 체험의 형성에 중요한 역할을 한다. 따라서 기업 브랜드 아이덴티티 관리 차원에서 CEO 브랜드 관리는 중요하다.

 

둘째, CEO브랜드는 내부 조직 구성원에게 조직의 비전을 구체화시키고 실천하는 핵심 주체로서 조직 구성원을 통합시키는 역할을 한다. CEO 직접 자기희생을 통해 기업 비전을 실천해 나가는 모습을 보여줌으로써 조직 구성원은 조직에 대한 일관된 인식과 태도를 형성하게 된다. 다시 말해, CEO 브랜드는 리더십을 보여주는 것이며 리더십의 구체적인 실행을 조직 내부에게 커뮤니케이션 하는 것이라 말할 있다. CEO브랜드는 조직 구성원들에게 자부심을 심어 주고, 사기를 진작시킬 아니라 조직 내부의 갈등을 감소시켜 강력한 조직 몰입을 이끌어낸다.

 

셋째, CEO브랜드는 기업과 직접 관련된 고객뿐 아니라 일반 국민들에게 기업에 대한 신뢰를 형성시키는 메신저 역할을 한다. 다양한 매체의 보급에 따른 정보의 홍수 속에서 고객들은 이상 기업이 제시하는 비전이나 목표치를 신뢰하지 않는다. 우리 회사는 이렇다라고 일방적으로 전달하는 광고, 홍보도 이상 효과적이지 않다. 따라서 기업은 고객의 신뢰를확보할 있는 다른 방법이 필요하다. 기업과 공중들간의 커뮤니케이션을 자극하고 그를 통해 조직의 존재감을 느끼게 해주는 역할로 CEO 브랜드가 하나의 해법이 것이다.

 

넷째, 기업 명성을 구성하는 핵심 요소로 CEO브랜드 관리를 들 수 있다. 정기적으로 CEO 캐피탈을 조사하고 있는 미국 기업 버슨 마스텔러에 의하면, CEO명성(reputation)이 기업 명성에 미치는 영향은 48% (2001년 기준)을 차지하고 있다고 한다. 기업 가치를 극대화 시키고 기업 명성을 관리해 나가는데 있어 ‘CEO 명성(브랜드)’ 은 중요한 관리 대상이라는 의미이다.

 

결국CEO 브랜드가 중요하게 부각된 것은 CEO 브랜드가 기업 브랜드의 이미지와 직결되고, 경쟁자와 차별적 이미지를 형성하며, 기업 경쟁력의 원천이 되기 때문이다. 또한 CEO 브랜드를 구축하고 있는 기업은 기업의 차별적 이미지를 명확하게 만들수 있다. 강력한 기업 브랜드 뒤에는 반드시 강력한 CEO 브랜드가 존재해 왔다. AT&T 마이클 암스트롱, HP 피오리나, 마이크로소프트의 게이트, GE 잭웰치, 시스코의 쳄버스 등이 사례이다.

 

CEO 브랜드 관리의 핵심, 리더십과 커뮤니케이션

 

경영 커뮤니케이션 전략 차원에서 CEO 브랜드 관리의 의미를 쉽게 설명하자면, 다음과 같은 질문에 대한 답을 찾는 과정이라 말할 있다.  

 

CEO 대표하는 아이덴티티 (목표 이미지) 지니고 있는가

CEO 목표이미지의 의미가 내부 고객 (조직구성원)에게 공유되고 있는가

내부 고객과 공유하기 위한 CEO 활동 역할이 규정되어 있는가

조직 비전과 경영전략이 CEO 통해 내외부 공중에게 전달될 있는가

CEO 목표이미지 구축을 위한 전략적인 로드맵이 있는가

CEO 리더십이 적절한 커뮤니케이션을 통해 내외부 공중에게 전달되고 있는가

조직에서 CEO 명성을 관리할 있는 전략적 방향과 계획이 수립되어 있는가

 

CEO 브랜드관리의 핵심은 리더십과 커뮤니케이션이다. 리더십을 현실화 시키고 구체화하기 위해서는 CEO 목표 이미지 수립과 전략적 커뮤니케이션 플랜이 요구된다. 또한 전략적 커뮤니케이션 목표 대상을 내부 구성원과 외부 이해관계자로 나누어 세부적인 리더십 커뮤니케이션 전략과 실행 계획을 도출해 내야 한다.

 

CEO 브랜드 관리 과정을 커뮤니케이션 관점에서 정의하자면, ‘CEO 리더십 커뮤니케이션전략이라 있다. CEO 명성과 리더십 관리를 통해 기업가치를 극대화시키고 조직에 대한 내외부의 이해관계자와의 긍정적, 효율적 관계구축을 위한 전략적 커뮤니케이션이 필요하다. 이러한 CEO 리더십 커뮤니케이션 전략을 수립하는데 있어 기준이 되는 구성요소를 정리해 보면 다음과 같다.

 

1. CEO 아이덴티티 찾기

CEO 브랜드 관리의 번째 구성요소는 리더십의 실체가 되는아이덴티티구축, 확립 그리고 포지셔닝 과정이다. 조직의 비전, 가치관, 경영 철학 등을  경제적 언어 아닌 CEO 언어로 재구성하여 조직 내외부에 확신을 주어야 한다. CEO 본인이 가지고 있는 정체성을 무시하고 조직의 비전, 가치관 등을 내부 구성원이나 외부 이해관계자에게 전달하는 것은지시와 명령의 형태로만 가능하다. 따라서 조직의 경영적 방향, 정체성 등을 CEO 개인을 구성하는 다양한 요인에 담아 있는 전략적 방향성이 필요한데, 이를 ‘CEO 아이덴티티라고 말한다.

  ‘CEO 아이덴티티 찾는 과정은 결국 내부 구성원들에게 어떤 CEO로서 보여질 것인가에 대한 답을 찾아내고 구축된 아이덴티티를 어떻게 포지셔닝 시킬 것인가, 어떻게 구성원들이 공감하고 수용하게 것인가에 대한 솔루션을 얻는 것이다. ‘CEO 아이덴티티 결국 조직을 이끌어 가는 경영 방향에 대한 CEO 목소리라 있다. 단순히 CEO 외형적 이미지를 의미하는 것이 아니다. CEO 아이덴티티는 조직 구성원의 결속력을 강화하고 조직에 대한 충성도를 높이는 CEO 커뮤니케이션의 컨텐츠가 되는 것이다.

 

2. ‘CEO 리더십 공유하기

번째의 핵심 요소는 ‘CEO 리더십 공유하기이다. 앞서 구축된 CEO 아이덴티티를 내부 구성원들에게 전달하는 과정으로, 여기서 가장 중요한 핵심은 일방향적인 CEO 리더십의 전달이 아니라 조직원들이 원하는 CEO 역할을 분석해서 그에 부합되는 CEO 아이덴티티를 접목시키는 것이다 따라서 번째 핵심 관리 요소는 내부 구성원들이 조직 차원이나 개인적 차원에서 원하는 CEO 역할을 분석하는데 있다. 이를 바탕으로 CEO 구체적인 커뮤니케이션 활동의 방향성을 정하고 그에 따른 프로그램을 개발한다. 과정이 바로 ‘CEO 사내 커뮤니케이션 활동에 대한 전략 수립이다.   

 

3. ‘CEO 리더십 아덴다 구축하기

마지막은, ‘리더십 아젠다 구축이다. 기업 가치를 극대화 시키기 위한 CEO 역할을 내외부적으로 구체화시키는 단계다. 사회적, 경제적 맥락에 맞는 CEO 주도의 핵심 아젠다를 구성해 지속적이고 반복적으로 내외부에 커뮤니케이션 하는 과정이라 있다.  리더십 아젠다를 구축하기 위해서는 현재의 경영상황과 경영전략에 대한 충분한 분석이 필요하다. 그리고 경제적 맥락을 고려해 조직 경영 전략을CEO 언어 만들어 커뮤니케이션 하기 좋은 메시지와 스토리를 개발해야 한다. 또한 ‘CEO 리더십 아젠다 구축 이해관계자별 신뢰 관계를 구축하는데 필요한 CEO 전략적 역할에 대한 구체적인 실행프로그램을 개발하는 것이라고해도 무방하다.

 

예를 들어, 기업의 CEO 현장경영이라는 경영 전략이자 핵심 리더십 아젠다를 설정했다고 하자. 그렇다면 이를 구체화시키고 그에 따른 메시지를 전달하기 위해 직접 지역 본사 지사를 방문하여 직원과의 호프데이를 추진하거나 직원 가족들을 초대해 저녁식사를 하는 등의 실행 프로그램을 기획해 있다. 물론, 이러한  CEO 커뮤니케이션 활동은 진행 자체로만 보자면 이벤트성에 불과할 있다. 그러나 아젠다 셋팅관점에서 전략을 기반으로 일관되게 실행한다면 CEO 아이덴티티를 확고히 하고 아젠다를 중심으로 내외부 구성원(이해관계자) 들의 관심과 주의를 집중시킬 있다.

 

CEO 브랜드 관리는 궁극적으로 기업 가치를 극대화시키는 필수적인 경영 전략의 하나라는 점에 대한 인식이 중요하다. CEO 아이덴티티 구축, CEO 리더십 공유, CEO 리더십 아젠다 구축 등의 핵심 요소를 기초로 조직 기능 차원에서 CEO 브랜드 체계를 수립하고 그것을 관리해 나갈 수 있는 전담 인력도 고려되어야 한다.

         






by HSKang | 2006/11/10 09:16 | Leadership & PR | 트랙백(1) | 덧글(0)
9월 국정홍보처 연구모임 토론회 내용

 

아래 글은 9월경에 국정홍보처 실무 연구모임 '커뮤니케이션 연구회'에 토론자로 초대를 받고 토론 진행했던 내용을 국정홍보처 김범준 사무관이 정리한 글입니다. 여기서 저의 핵심 메시지는 결국 '정책 PR Message를 기획하는 것의 중요성'을 알리는 것입니다.

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“민간 PR 컨설팅사가  정책 PR에 모범 답안을 주지는 않는다”

                                                                     김범준 (국정홍보처)


- “긍정의 힘을 믿습니다”를 기억하시나요? -
작년 11월 “긍정의 힘을 믿습니다.” 라는 주제로 토론회를 진행해 주목을 받은 국정홍보처내 연구모임 커뮤니케이션 연구회를 혹시 기억하십니까?  저희 커뮤니케이션 연구회가 금번 9월22일에는 국내 유명 PR컨설팅 업체인 에델만 코리아 강함수 이사를 초청해 '공공분야 PR 컨설팅의 효율성 제고를 위한 토론회‘를 진행했습니다.  정책PR 수행 과정에서 정부부처 홍보 담당자들이 “민간 PR업체 컨설팅은 별 도움 안돼” “그게 그 수준이야, 차라리 기획기사나 냅시다” 등 불만을 토로하면서도 여전히 주요정책 홍보시 민간 컨설팅을 활용하고 있다는 점이 아이러니하다는 생각을 했기 때문입니다.

이번 토론회는 현정부 들어 크게 늘고 있는 공공분야 PR 컨설팅의 현재 상황을 점검하고 앞으로 어떻게 개선할지 미래를 논의해 보는 귀중한 기회가 됐습니다.


 - 정책홍보의 4가지 유형 분류 -

토론회를 시작하면서 강 이사는 지금까지 수행해 왔던 컨설팅 사례들을 분석해 정책홍보의 4가지 유형에 맞춰 몇 가지 소개했습니다.

  • 첫 번째, 정책설명 중점형 사례는 한․칠레 FTA를 들면서 우리나라가 처음으로 체결했던 FTA였기 때문에 FTA에 대한 설명과 왜 해야 하는 지, 국민적 혜택 등을 중점적으로 설명하는 홍보 전략을 제시했다고 설명했습니다.
  • 둘째, 정책의견수렴 제시형 사례로는 부동산 정책 홍보 사례를 들면서, 부동산 정책에 대한 공론조사를 실시해 부동산 정책에 대한 합의된 여론을 수렴해서 이 결과를 뉴스화해서 홍보했던 경험을 소개했습니다.
  • 세 번째로는 정책활용 촉진형 사례로 지역특화발전 특구제도 홍보 사례를 들었습니다. 특구제도를 충분히 활용할 수 있도록 지자체 공무원들에게 특구제도를 한마디로 설명할 수 있는 메시지를 추출하고 기자간담회 등의 참여를 이끌 수 있는 ‘트리거 이벤트’를 많이 실시했던 경험을 들었습니다.
  • 네 번째로는 갈등관리형 사례로 한미 FTA를 들었습니다. 정부는 정책설명형으로 홍보를 진행했는데 그 보다는 한미 FTA로 피해를 보는 집단에 대한 갈등관리 방안을 집중적으로 제시하는 홍보 전략이 효과적이었을 것으로 본다는 설명을 제시했습니다.

이 같은 유형별 홍보 컨설팅 사례 소개는 정부가 컨설팅을 의뢰할 때 어떤 점에 초점을 맞춘 주문을 내야 하는 지 생각해 보는 기회가 됐습니다.

- 시간 부족, 낮은 정책 이해도, 부처의 막연한 주문 등이 문제 -

이어서 정책PR 컨설팅을 진행해 오면서 느꼈던 장애요인들을 제시하면서 컨설팅에 주어진 시간은 짧은 데 해당 정책에 대한 핵심을 담은 기초 자료가 컨설팅사에 제대로 전달되지 못하다 보니 정책 이해에 시간을 소비하고 정작 중요한 컨설팅에 써야 할 시간이 부족하다는 점을 토로했습니다. 민간 PR 컨설팅사의 정부 업무와 정책에 대한 이해도 자체가 낮다는 점이 핵심을 찌르는 날카로운 제안을 못 내놓는 결정적 이유라고 생각됐습니다. 더불어 부처 내부적으로 많은 생각과 목소리들이 하나로 정제되지 못해 부처의 요구가 자주 수정되다 보니 혼선이 빚어진다는 점도 언급이 됐습니다. 다음으로는 정책에 대해서는 해당 부처가 가장 많이 알고 있는 만큼 정확한 방향을 설정해 PR 컨설팅사에 명확하고 구체적으로 무엇을 만들어 오라는 주문을 맡겨야 한다는 점이 제기됐습니다.

그저 컨설팅사의 능력에 맡겨 놓고 종합적인 홍보전략 보고서를 만들어 오라는 식의 막연한 주문으로는 정부 부처와 컨설팅사 모두 보고서에 대한 만족도가 떨어진다는 것이었습니다.

- 민간 PR컨설팅사의 낮은 정책 이해도로는 핵심을 못 찌른다-

토론 과정에서 민간 PR 컨설팅사가 예산을 핑계로 보고서 작성에 충분한 능력을 갖춘 중견 인력을 집중 투입하지 않는다는 지적도 있었습니다.
민간 컨설팅사들도 우선 자신들부터 민간 기업들에 비해 정부 등 공공분야 PR에 있어서는 어떤 점들을 특별히 고려해야 하고 민간기업 때와 다른 어떤 전략을 적용하는 것이 효과적인 지 연구하는 등 스스로 실력을 키워야 한다는 생각도 들었습니다. 

- 구체적이고 명확한 주문이 효율성을 높인다  -

결국 공무원들이 정책 PR의 가장 핵심인 ‘PR Message'를 만들어 내는 데 필요한 정보를 가장 많이 갖고 있고 실행 프로그램도 정부가 국정브리핑 등 매체를 소유해 기업보다 풍부하기 때문에 정부 스스로 'PR Message' 를 내부합의를 통해 끌어내는 능력을 개발해야 한다는 점을 제안했습니다. 이 과정에서 컨설팅사는 Message를 뽑아내는 과정에 도움을 주고 세련되게 다듬는 역할을 맡아야 한다는 것이었습니다.  한 마디로 정부가 보다 명확한 시각과 방향을 갖고 정책 PR 전략을 마련하고 도움이 필요한 부분에만 컨설팅사로부터 구체적인 도움을 요구해야 짧은 시간의 한계 속에서도 서로의 만족도가 높아진다는 의미로 생각됐습니다.

- “PR 리서치를 강화해야 효과적 정책홍보가 가능”  -

발제 과정에서 PR 리서치 즉, PR에 있어서 조사기능 강화가 PR의 목표가 되는 공중에 대한 확실한 데이터를 제공함으로써 PR 전략의 효율성을 높이는데 아주 중요하다는 점이 강조가 됐습니다.
정책홍보 추진 과정에서 쟁점과 타겟 공중 등에 대한 분석 자료는 매체 전략과 핵심 PR 메시지 도출에 직접적 영향을 주고 정책 PR 평가에도 기본자료로 활용되는 만큼 반드시 PR 리서치가 수행돼야 한다는 것이었습니다.
또한 국정홍보처도 단순한 여론조사가 아닌 정책PR Message 구성 방식에 따른 수용도, 매체 선호도와 신뢰도 조사 등 PR 리서치를 통해 수집된 데이터베이스를 구축하고 이를 적극적으로 활용해야 한다는 지적이었습니다. 특히 민간 분야에서는 많은 자료 축적이 돼 있고 이를 준용해 쓸 수 있지만 공공분야에는 축적된 자료가 전무한 형편이라는 점에서 국정홍보처의 적극적인 역할이 필요하다는 주문도 내놓았습니다.
토론회 도중 공개된 자료 표를 보니 정부 부처들이 의뢰한 컨설팅 사례에는 막연하게 홍보 전략을 마련해 달라는 주문이 많았음을 알 수 있었습니다.  토론회 진행 후 주말 동안 만났던 다른 PR 업계 관계자는 이런 지적을 해 주었습니다. “민간 기업들은 막연한 홍보 전략에 대한 주문 보다 매체 전략이라든지 이벤트 기획안과 같은 구체적이고 작은 분야에 대한 주문이 많다” 


- 정부와 컨설팅사 모두 변해야 한다 -


토론회를 마치고 나니 정부가 구체적인 정책관련 기본 자료와 명확한 주문을 통해 소요 시간과 혼선을 줄여야 한다는 점, 그리고 PR 메시지를 만들기 위해 해당 부처가 보다 적극적으로 나서야 한다는 점이 기억에 남았습니다. 그리고 민간 컨설팅사들은 정부 정책에 대한 이해도를 높임과 동시에 경력있는 인재를 배치해 컨설팅의 질을 높여가는 노력을 해야 한다는 생각이 들었습니다. 정부와 컨설팅사의 이러한 노력이 하나로 합쳐질 때 공공 PR 컨설팅의 효율성이 한층 제고될 수 있을 것입니다. 어느 분께서는 토론회를 통해 민간 컨설팅 회사가 낮은 수준의 보고서의 책임을 정부에 떠넘기고 변명만 했다고 비판하실 지도 모르겠습니다.

그렇지만 한미 FTA 정책 광고를 만드는 데 참여해 본 제 개인의 경험으로도 정책 쟁점과 이에 대한 정부 입장이 구체적이고 알아보기 쉽게 정리된 기초 자료가 광고회사에 전달되지 않으면 주어진 시간에 맘에 드는 광고가 나오지 않았습니다. 민간 PR 컨설팅사가 항상 모범답안을 주는 존재는 아니기 때문입니다.


<토론 내용>

내부 의견합의 도출 및 메시지 개발의 어려움을 해소하는 방법

강함수 이사 : 개인적으로 그런 것을 할 때에는 팩트 카테고리를 나누는 것이 가장 중요합니다. 정책이 태생된 배경을 강조할 것인가 당위성에 초점을 맞출 것인가 같은 것 말입니다. 메시지를 만드는 프로세스, 논리적 사고의 프로세스가 필요합니다. 정형화하려고 노력중인데 아직 정형화 안돼서 어려움이 있긴 합니다. 아까 말씀드린 워크숍 같은 것이 크게 도움될 것입니다. 내부에서 모여 브레인 스토밍이라는 것을 하는거죠. 기준이 없거든요. 기준 없이 마구잡이로 얘기하다 보면 지울 것 지우고 최종적으로 뭔가가 나오게 되어 있습니다. 그런 과정을 통해서 합의를 도출하는 것이 매우 중요하고요.

또 하나, 광고카피라는 것은 돈을 들여 매체를 사고 노출시키지 않습니까. PR은 매체를 사지 않습니다. 그래서 PUSH가 어렵긴 합니다. 그러나 어차피 PR이라는 것도 목적이 있는 행위라고 한다면, 메시지를 만들어 놓고 반복해서 쓰게 해야 한다는 것이죠. 목표를 갖고 돌격하자, 저희가 일 할 때에도 항상 이렇게 접근하고 있고요... 정책을 갖고 디테일하게 메시지 디자인 해 본 적은 없습니다.

민간업체와 정부기관 업무 모두 경험한 입장에서 오늘 강의에 대한 코멘트 (농림부 박용렬 사무관)

박용렬 사무관 : 중간자적 역할에 대한 입장을 말씀드린 다음 두 가지를 정리하고 싶습니다. 사실 PR 에이전트 입장에서는 정부가 주는 돈이 수지에 맞지 않습니다. 하다 보면 정책홍보 담당 컨설턴트의 레벨이 갈수록 떨어집니다. 한 부처에 썼던 것을 다른 부처에 응용하는 일도 많습니다. 그러다 보니 부처에서는 더 만족을 못하게 됩니다.

그래서 정책 담당자들의 홍보에 대한 절대적 이해가 필요합니다. 국정홍보처가 부처를 대상으로 수요조사를 한다면, 아마 ‘홍보가 뭐냐’ ‘카피 좀 써주는 거 아니냐’ 이런 정도로 이해하는 분들도 많을겁니다. 그리고 와서 뭘 요구해야 하는지도 모릅니다. 그런데 만일 에이전시에게 명확하게 미션을 주지 않는다면 겨우 20일짜리 보고서는 불만족스러울 수밖에 없습니다. 심도있게 들어가지 못합니다. 수박 겉핥기 수준에 그치고 말지요. 국정홍보처에서 지원해준다고 200만원짜리, 300만원짜리 프로그램 추진해봤자 별거 없더라 이런 평가만 듣게 되고요.

해마다 연초에 민간에서 공모를 통해 업체를 선정하게 됩니다. 그 사람들에게 교육을 할 필요가 있다고 생각합니다. 정책 담당자들이 완전히 모른다는 생각으로, 첫 미팅에서 그 사람들을 어느 정도 끌어줄 수 있어야 한다고 생각합니다. 무슨 무슨 내용이 될거니까 어떤 식으로 아이디어 회의를 진행해 달라는 등 사전협의가 필요하다고 봅니다.

그 다음 정책 담당자로서 강의내용 관련 여러 상황들을 말씀드려보면, 정책 담당자들이 상당한 홍보 피로증에 걸려있다는 생각이 듭니다. 무료로 카탈로그나 광고를 제작해 준다거나 하면 모르겠는데 정책 담당자가 아침마다 대응·수용 올리고 오보 대응하고 메시지 전략도 짜야하고 광고사전협의도 준비해야 하고 너무 일이 많습니다. 그래서 제가 국정홍보처에 바라는 것은, 너무 어려운 것일 수도 있는데, 정부기관 정책 담당자들이 어린애라고 생각하고 같이 만들어간다는 개념이 아니라 만들어서 쥐어준다는 개념으로 가면 어떨까 합니다.. 정부기관 신뢰조사 말씀하실 때 처음에 겁이 났어요. 아이고 이거 또 일이 늘어나는 것 아닌가 하고 말이죠. 그래서 ‘관리’보다는 ‘지원’ 개념으로 접근해 주시길 부탁드리고요 홍보 컨설턴트를 정해서 컨설팅 업무를 시행할 때 범정부적인 것을 하기보다 구체적으로 접근한다면 정책 수혜자인 소비자 지향적으로 정책이 결실을 맺을 수 있지 않을까 생각합니다.

정부부처와 컨설팅 업체가 윈-윈하는 길

김범준 (회원) : 정부가 진행하는 일의 규모는 큰 데 반해 컨설팅 시간은 너무 짧아서 상호 만족할 수 없는 경우가 많다는 지적이 있었습니다. 실제로 정부가 컨설팅을 의뢰할 때 홍보전략을 만들어 내라, 홍보하기 위한 실행방안을 짜라, 관련 여론조사를 해와라, 매체 시간을 따와라 등의 주문이 많은데, 너무 광범위한 것을 해오라는 게 아닌가 생각됩니다. 엊그제 2030 온라인 PT가 있었는데, 어느 한 업체에서는 키 메시지는 거의 못 딴 대신 현란했고, 어느 한 쪽은 메시지도 기술도 취약했지만 매체파워와 크리에이티브력을 갖고 있다고 강조했습니다. 결국은 크리에이티브력을 갖고 있다는 쪽으로 갔습니다. 그런 것으로 볼 때 정부가 2030에 대해 정보를 충분히 주지 못했던 것 같다는 느낌을 받았습니다. 이렇게, 정부가 컨설팅 할 때 명확하고 구체적으로 주문하지 않는 한 만족스런 결과를 못얻을 듯 합니다.

그리고 코치의 역할이 필요하다고 했는데, 사실 정부는 갖고있는 아이디어에 한계가 있기 때문에 새로운 아이디어를 요구하는 것이지만 컨설팅 회사에서는 그들대로 실행방안이 너무 뻔한걸 갖고오기 때문에 괴리가 있는 것 같습니다. 그래서 가능할지 모르지만 제안을 드립니다.

컨설팅을 맡길 때 보면 담당자가 가장 잘 아는 것이 맞습니다. 담당자가 컨설팅 회의 과정에 참여하는 게 어떨까 하는 것입니다. 정책홍보 담당자는 민간회사에서 잘못 짚고 있는 부분에 조언을 주면서 보완하고 이 사람은 민간회사 기법이나 아이디어를 배우면서 윈-윈이 될 수 있지 않을까 생각합니다. 정부의 매체력을 장점으로 얘기했는데, 홍보처에서는 아직 약한 매체력을 강화하고 효율적으로 쓸 수 있는 방안에 대해 매우 중요하게 생각합니다. 이에 대한 아이디어를 준다든지 서로 정보를 많이 공개하고 노하우를 자주 교류해야 윈윈할 수 있는 대안이 나오지 않을까 생각합니다.


- 끝 -

 
by HSKang | 2006/11/07 19:06 | Public sector PR | 트랙백 | 덧글(0)
“식품회사가 식중독 대비도 못했나” (CJ 식중독 사건)


식품회사가 식중독 대비도 못했나”
[미디어오늘 2006-06-29 15:30]

[미디어오늘] CJ푸드시스템의 학교급식 사태는 CJ의 사건 발생 초기 대응 부재 때문에 최악의 상황까지 치달았다는 분석이 나왔다. 기업의 위기관리 컨설팅업체인 에델만 코리아의 강함수 이사는 “위기관리 측면으로 보면 사건 발생 24시간 안에 기업에서 구체적인 대응을 언론을 통해 발표해야 피해를 최소화 할 수 있지만 CJ푸드시스템은 22일 발생한 사건의 기자회견을 26일에야 했다”고 말했다.

강 이사는 “초기대응은 기자들과 소비자들에겐 대책이 마련되고 있다는 안심을 주고 기업에겐 다음 대응을 위한 시간을 벌게 해준다”며 “이런 초기대응이 늦어질 경우 사태는 확산이 되고 기업의 이미지 추락으로 이어진다”고 초기 대응의 중요성을 강조했다. CJ푸드시스템의 식중독 사태가 CJ그룹의 신인도 하락으로 연결된 이유는 결국 적기에 대응을 하지 못했기 때문이라는 것이다.

실제로 27일자 조간신문들은 26일에 있었던 CJ푸드시스템의 이창근 대표이사가 기자회견장에서 머리숙여 사죄하는 사진을 게재하고도 기사의 제목은 <식품회사 이미지 타격…위기의 CJ그룹>(조선일보), <식자재 위생관리·감독 겉돈다>(한겨레) 등 부정적인 표현을 사용했다. 특히 강 이사는 CJ푸드시스템의 학교급식 부문 철수에 대해 “CJ가 아무리 급식비와 치료비를 지원하고 영양사를 학교에 유지한다고 해도 소비자들은 돈이 안 되는 부문에서 철수하고 돈이 되는 외식 부문만 남겨둔다는 생각을 한다”며 최악의 결정으로 평가했다.

사회적인 책임을 지기 위해 철수결정을 내렸다해도 지금은 때가 아니라는 것이다. 강 이사는 “식품회사나 제약회사의 경우 먹는 상품을 다루다보니 사고가 크게 날 수 있는 위험이 있는데 기업이 식중독 사태 대응 매뉴얼 정도는 기본적으로 갖고 있어야 한다”고 말했다.

윤정식 기자 happysik@mediatoday.co.kr

by HSKang | 2006/11/07 18:44 | Crisis communication | 트랙백 | 덧글(0)
미디어코칭 연재-1 "미디어와 효과적으로 대화하기"

 

 "미디어와 효과적으로 대화하기"

뉴스 관리자, webmaster@researchnews.or.kr

등록일: 2006-10-27 오후 3:09:36

신문 방송 등 언론미디어와 접촉하거나 활용하는 기술이 미디어 코칭이다. 이에 관한 전문가인 에델만코리아 강함수 이사가 3회에 걸쳐 여의도칼럼에 기고한다.  1편은 미디어코칭의 입문과정으로 ‘미디어와 효과적인 대화하기’에 이어 제2편 실전편에선 ‘전략적 커뮤니케이션과 핵심메시지 이해’ 제3편에선 실천테크닉을 위한 ‘인터뷰 현장 기술, ‘ABC 공식’ ‘을 연재한다.             <편집자 주>

 
강함수 에델만코리아 이사
"미디어와 효과적으로 대화하기"
최근 차기 유엔 사무총장으로 선출된 반기문 외교부 장관이 미국 ABC 방송 프로그램에서 진행한 인터뷰 관련 기사를 읽었다. 사회자인 빌 와이어는 반기문 사무총장에게‘김정일 위원장에 대한 평가와 콘돌리자 라이스 미 국무장관의 북한 회담 가능성’을 집중적으로 물어보았다. 사회자는 반기문 장관의 입을 통해 ‘김정일 위원장’에 대한 비판의 입장과 미국과 북한과의 회담 가능성을 확인하고자 했을 것이다. 그러나 반기문 사무총장은 시종일관 "항상 6자 회담 틀 안에서 북한과 대화 노력"이라는 점을 인터뷰 내내 강조하면서 매끄럽게 인터뷰를 마쳤다고 한다.

반기문 장관이 미디어 코칭이라는 학습을 받았는지는 확인할 수 없지만, 확실한 것은 반기문 장관의 인터뷰에는 미디어 코칭의 핵심 내용, 즉 "핵심 메시지를 다루는 법"을 알고 있다는 것이다. 미디어 코칭은 바로 ‘미디어와 효과적으로 대화하는 방법’을 학습하는 교육 프로그램이다. 우리는 조직의 리더들이 미디어와의 ‘30초’짜리 짧은 대화의 결과로 위기를 맞거나 명성과 이미지를 훼손한 경우를 많이 봐 왔다. 물론 미디어와의 짧은 대화가 문제를 해결하거나 명성이나 이미지를 더욱 좋게 만드는 경우도 있다. 반기문 장관이 빌 와이어 사회자의 질문의 의도에 부합해서 ‘김정일 위원장은 비판 받을 사람이며 라이스 미 국무장관이 김정일 위원장과 회담할 수도 있다’라는 식의 언급을 만약에 했다면, 그 파장은 엄청 났을 것이다. 왜냐하면, 그러한 대답은 북한을 자극하는 발언이거나 북-미 회담을 인정하는 셈이 되기 때문이다.

기업 CEO, 주요 사업분야 경영자, 고위간부, 공무원, 정치인 등 모든 종류의 조직 리더들은 다채널 다매체 시대에서 공식적이건 비공식적이건 언젠가는 미디어를 대변하게 된다. 리더들이 미디어를 접할 때, 직업훈련, 직장 혹은 심지어는 MBA프로그램에서 배웠던 어떤 것도 그들을 준비된 사람으로 만들지는 못한다. 미디어 기자들은 집요하게 질문하고 종종 어려운 질문을 하는 방법에 대해 훈련 받는다. 리더들의 말 중 특정부분만을 뽑아내거나 맥락이나 심지어는 전체 의미마저도 변화시킬 수 있을 정도로 ‘편집’이라는 미디어 제작 방법을 사용하게 된다. 그럼에도 불구하고 조직의 대변인이나 리더들은 순진하게도 미디어 인터뷰가 제공하는 역동적인 커뮤니케이션 기회를 제대로 준비가 되지 않은 상태에서 대하곤 한다.

또한 그렇게 하기 때문에 인터뷰에서 모든 주도권은 결국 인터뷰를 진행하는 미디어가 쥐게 된다. 사실 그렇게 해서는 안 되는 것이며 오히려 그 반대가 되어야 한다. 왜냐하면, 인터뷰를 한다는 것은 인터뷰를 진행하는 사람((Interviewer)보다 인터뷰를 받는 사람(Interviewee)이 더 많이 알고 있기 때문이다. 많은 기업 CEO나 공인들은 미디어 대화를 위한 훈련은 필요 없다고 생각할 수 있다. 그러나 우리가 주목해야 할 것은 미디어와 대화한다는 것은 결국 주요 라디오나 TV프로그램, 청취하거나 지면 신문을 읽고 있는 수 만명의 사람들에게 ‘나의 이야기’를 전달한다는 사실이다. 그만큼 미디어 인터뷰는 일상적인 대화 상황과는 다를 수밖에 없으며 대화의 준비가 필요한 것이다. 따라서 화술이 좋거나 학식이 많다는 것과 ‘미디어와 효과적으로 대화하는’ 것과는 사뭇 다를 수밖에 없다. 간혹 말 잘하는 사람들도 미디어 인터뷰를 통해 어리석게 보이거나 어떤 내용을 숨기거나 회피하고 혹은 죄지은 것 같아 보여 질 수 있다. 미디어 코칭 프로그램은 미디어 요구사항에 대해서 대변인들이 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 가르치는 것이 아니다. 가장 중요한 것은 리더들이 전하고 싶어 하는 내용, 그 ‘메시지’를 미디어를 통해 수만명의 사람들에게 전달하기 위한 방법을 학습하는 것이다.

결론적으로 성공적인 미디어 코칭 프로그램의 핵심은 우리들이 말하고자 요점을 전하는 방법, 미디어 (기자)가 의도하는 바가 있는 경우, 여러분들이 그것을 대응해서 말하고 싶은 것을 말하는 방법, 여러분들의 말이 정확히 보도되게 하고 오보를 피하는 방법, 질문에 대한 답변을 모르는 경우 말하는 방법, 기습인터뷰(ambush interview)와 같은 어려운 상황에 대처하는 방법 등을 학습하는 것이다. 결국 미디어 요구사항과 그들의 목적달성에 대해 여러분들이 어떻게 대처하는가에 관한 것인 동시에, 우리들 자신의 목적 달성에 도움을 주는 방법에 관한 것이다. 또한 미디어 취재라는 관점에서 보면, 미디어 코칭 프로그램은 ‘건강한 취재원’을 만드는 것이다. 다시 말해 ‘win-win 인터뷰’라고 명명할 수도 있다. 미디어의 취재에 적극적이면서 사실적으로 미디어에게 이야기를 구성해주고 보완해 줌으로써 인터뷰를 통해 좋은 인용을 할 수 있게 해서 좋은 기사를 만들어 주는 것과 여러분들의 메시지를 잘 전달할 수 있는 것, 그 두 가지가 공존하기 위한 방법이다.

오늘날 경쟁사회에서 회사, 조직, 심지어 정부부서 그리고 은행 PB와 같은 서비스 직업도 그들의 이해관계자(stakeholders)와 일반 공중과 일관되고 효과적인 커뮤니케이션을 할 수 있어야 한다. 미디어 코칭 프로그램을 통해 미디어를 이해하고 인터뷰 기술에 익숙하고 능숙해 짐으로써, 조직의 리더들과 대변인들은 미디어 인터뷰를 환영하고 이를 커뮤니케이션을 위한 긍정적 기회로 활용해야 한다. 따라서 미디어 코칭 프로그램은 리더들에게는 필수적인 학습 프로그램인 것이다.
by HSKang | 2006/11/07 18:33 | Coaching Program | 트랙백 | 덧글(0)
“건강한 취재원이 건강한 언론 만든다”

 

“건강한 취재원이 건강한 언론 만든다” 


[좌담] 에델만 코리아 강함수 이사, 미디어트레이닝 월드와이드 코리아 송은주 이사

 2006년 05월 10일 (수) 15:05:24 윤정식 기자 


지난 3월 말 롯데월드 무료 개장 때 난 사고를 두고 그룹의 한 임원이 “손님들의 문화의식이 충분할 것으로 생각했다”는 발언은 기업 임원의 미디어 교육 필요성을 단적으로 드러낸 사례로 꼽히고 있다. 말 한마디로 기업의 수백 억 원, 수천 억 원에 달하는 홍보비를 날렸기 때문이다. 반면 존슨앤존스, 타이레놀 등과 같은 외국계 기업들은 문제가 발생했을 때 적극적이고도 효과적인 미디어 대처를 통해 소비자들에게 신뢰받는 기업으로 자리를 잡았다.

최근 국내에서도 미디어교육의 필요성이 강조되는 가운데 ‘미디어트레이닝 월드와이드코리아’의 송은주 이사와 에델만 코리아의 강함수 이사를 만났다.

사회= “‘미디어교육’이라 하면 ‘언론플레이’라는 부정적 개념이 떠오르기도 한다.”

 
  ▲ 송은주이사  
 
 

 

송은주(이하 송)= “실제로 그렇게 생각하고 오는 고객도 있다. 하지만 이는 명백히 다르다. 쉽게 이해를 돕기 위해 야구로 비유를 하자면 미디어교육은 야구의 룰을 제대로 이해시켜 경기를 풀어나가게 코치해 주는 것인 반면 언론플레이는 심판에게 돈을 먹이는 것 정도가 될 것이다.”

강함수(이하 강)= “실제 팩트와 철학이 뒷받침되지 않은 기업이나 구성원에게 미디어교육은 불가능하다. 언론플레이와 혼동하는 사람들의 특징이 미디어를 단순히 홍보수단으로만 생각하는 것이다. 그들은 언론을 ‘이해’하려들지 않는다. 언론플레이는 언론을 잘 몰라도 가능하다. 이런 경우 그냥 언론사에 돈을 내고 광고를 하는 게 차라리 나을 것이다.”

사회= “미디어교육의 개념 정의는.”

송= “미디어에서는 일반 대화와 다른 문법이 존재한다. 취재원은 바로 앞의 기자를 만나고는 있지만 결국 그 대화를 듣고 보는 수신자는 멀리 있다. 이걸 알려주는 것이 미디어교육이다.”

강= “같은 개념에서 미디어교육은 미디어를 ‘이해’하는 것이라고 본다. 고객들 가운데는 홍보 업무를 10년 넘게 하며 수많은 기자들을 아는 사람도 있다. 보통 그런 분들은 자신이 전문가라고 생각하지만 꼭 필요한 설명 외의 많은 허점을 생각 없이 기자들에게 노출하는 홍보담당관인 경우도 있다. 미디어에 대한 ‘이해’ 없이 ‘이용’하려들기만 하기에 그런 것이다.”

사회= “어떤 사람들이 미디어교육을 받으려 하나.”

송= “다국적 기업은 대다수가 실시하고 있고 국내 기업도 30대 기업의 경우 거의 교육을 받았거나 검토중이라고 보면 된다. 이들 기업의 임원이나 홍보실직원이 1차 대상자가 된다. 특히 요즘은 5·31지방선거를 앞두고 정치인들도 많이 찾고 있다. 각 당 주요 후보들 가운데 미디어교육을 받고 있는 사람은 많다.”

강= “정치인 등의 직군이 미디어교육을 받으면 우리 사회에서는 안 좋은 시각으로 보는 사람들이 많은데 이는 잘못된 시각이다. 정책을 만들거나 입안하는 사람들은 미디어를 반드시 잘 알아야 한다고 생각한다. 미디어교육을 통해 자신의 주장을 가장 정확하고 효율적으로 대중에게 알려지기 때문이다.”

송= “이 때문에 외국에서는 미디어교육 수료 여부가 승진의 요건이 되기도 하는 만큼 당연히 배워야 하는 것으로 인식되고 있다.”

   
  ▲ 강함수 이사 

  
 ▲ 강함수 이사 
 

강= “하지만 우리나라의 경우 자신의 부족한 점을 마치 성인과외로 배웠다고 느끼기에 지금 대다수 고객들이 그러하듯 미디어교육을 몰래 받으려는 사람이 많다.”

“하지만 우리나라의 경우 자신의 부족한 점을 마치 성인과외로 배웠다고 느끼기에 지금 대다수 고객들이 그러하듯 미디어교육을 몰래 받으려는 사람이 많다.”
사회= “이들의 ‘언론관’은 대체적으로 부정적일 것 같은데.”

강= “부정적이라기 보다는 두려워한다는 표현이 더 가깝다. 이는 언론이 자신들의 말을 편의에 따라 조작한다고 인식하는데서 출발한다. 이렇다 보니 이들은 미디어와 접촉을 안 하는 게 상책이라고 생각한다. 정부부처 직원들의 가장 큰 실수 가운데 하나가 방송 카메라 앞에서 손을 저으며 ‘내 소관이 아니다’라고 말하는 것이다. 이런 경우 부정적인 면을 인정하는 것보다도 더 안 좋은 효과를 낸다.”

송= “맞다. 무조건 피하고 보자는 태도가 대다수다. 고객들 가운데는 ‘기자하고 형님 아우로 지내다가 옷 벗은 내 친구가 여럿이다’고 말하기도 한다.

사회= “언론이 잘못하는 것도 많지 않은가.”

송= “물론 함정인터뷰 등 아무리 조심해도 기자가 불순한 의도로 시나리오를 짜고 접근하면 걸려들 수밖에 없는 경우가 많다. 이런 것들 때문에 언론을 욕하는 사람도 많지만 대다수 기자들은 취재원이 하지 않은 말을 기사화하지는 않는다. 기자들에게 당했다는 사람들에게 문제의 발언을 했는지 여부를 물으면 하나같이 했다고 결국 시인한다.”

강= “미디어 비평 차원에서는 언론에도 문제가 있고 할 말이 많겠지만 고객들을 교육할 때는 이런 미디어의 속성을 일단 이해해야 한다고 강조한다. 취재원이 건강하면 언론도 건강해질 것이라는 게 개인적 지론이다. 언론이 의제설정을 위한 게이트키핑 역할을 하고 있음도 인정해야 한다. 조선일보와 한겨레가 다르듯 언론마다의 시각을 고려해서 대처해야하는 것이 현실이다.”

송= “사실 한국 언론만큼 정치적이고 민족적인 언론도 없다. 외국계 기업의 최고경영자들은 그 점들을 이해하기 위해 우리 업체를 찾는 경우도 많다.”

강= “돼지를 한 마리 놓고 정육점 주인은 상품으로 보고 화가는 정물로 보고 수의사는 고객으로 보는 것과 같이 여러 가지 시각이 존재한다. 이를 인정하고 언론보고 시각을 바꾸라고 할 수는 없지 않은가. 우리가 네모난 창으로 보이기 원하면 아무리 둥글어도 최대한 네모에 최적화된 모습으로 만들어야 한다. 이것이 미디어교육이다.”

by HSKang | 2006/11/07 17:56 | Coaching Program | 트랙백 | 덧글(0)
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